Scenariusz przyszłości i kultura organizacyjna. Biznes roi się od osób, którym „wydaje się”, że mają takie doświadczenie

W nauce i biznesie znane jest powiedzenie, że: „kultura zjada strategię na śniadanie”. Jego autorem jest Peter Drucker (1909-2005), ekspert w dziedzinie zarządzania, wykładowca akademicki i badacz procesów organizacji i zarządzania w korporacjach i organizacjach non-profit, uważany za jednego z najwybitniejszych myślicieli i teoretyków zarządzania XX wieku.

Naukowiec określa w ten sposób wagę znaczenia kultury organizacyjnej, która może być nie tylko czynnikiem sukcesu, ale pozbawić przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej. Drucker mówi o tym, że niski poziom kultury organizacyjnej sprawić może, że nawet najlepiej opracowana i wdrażana strategia rozwoju niewiele pomoże i firma zaliczy spektakularną porażkę.

Wielu jednak liderów nadal nie przywiązuje wystarczającej wagi do kultury organizacyjnej w organizacjach, takich jak na przykład również partie polityczne, które wywierają wpływ na kształtowanie polityki państw, regionów i sprawowanie władzy.

Każda organizacja ma „jakąś” kulturę organizacyjną

Mimo, iż zarówno z teoretycznego, jak i praktycznego punktu widzenia, każda organizacja z pewnością posiada kulturę organizacyjną, to są osoby, które uważają, że jeśli np. w danym przedsiębiorstwie brakuje zaufania, panuje chaotyczne zarządzanie, lider bywa niemiły, złośliwy lub kłótliwy, pracownicy są zawistni, a jakość usług jest niska, to nie można mówić o jej istnieniu. Takie podejście nie oznacza jednak, że kultura organizacyjna nie istnieje lub nie jest istotna dla funkcjonowania danej organizacji.

W takim przypadku mamy do czynienia ze zjawiskiem mylenia pojęcia kultury z prawidłowością zachowania lub dopasowaniem do wzorca, ponieważ każda organizacja ma „jakąś” kulturę organizacyjną.

Mogłoby się również wydawać, że kultura organizacyjna stanowi zestaw wartości tak oczywistych, że nie ma potrzeby o nich mówić, co ponownie jest błędnym podejściem. Osoby w organizacji mogą nie zdawać sobie sprawy z posiadania kultury i poziomu jej jakości, dopóki nie zostaną skonfrontowane z innymi organizacjami, które reprezentują wartości odmienne względem tej kultury.

Powyższe może powodować, że taka nierozpoznana i niezauważona kultura organizacyjna będzie w praktyce niedoceniana lub ignorowana, zaś organizacja dryfować będzie po oceanie niezrozumienia, dlaczego wciąż zalicza poważne niepowodzenia w realizacji swoich planów i osiąganiu celów.

Scenariusze przyszłości

Warto przeanalizować, na czym polega nasza kultura organizacyjna, jakie wartości się na nią składają i czy wraz z przywództwem jest na pewno adekwatna do sytuacji organizacji w danym momencie. Czy i jeśli tak, to na ile spójna jest właśnie ze strategią, wypracowaną misją, wizją, także wartościami, które są realizowane w działaniu, czy wreszcie oczekiwaniami pracowników, klientów, innych interesariuszy.

Budowanie strategii i scenariuszy przyszłości jest ważne, ale przede wszystkim, zanim liderzy zabiorą się za ich opracowywanie, powinni umieć odpowiedzieć najpierw na pytanie, czym dla nich jest kultura ich organizacji, na jakich oparta jest wartościach i którym z nich przypisują wiodącą rolę.

Warto również zwrócić uwagę na jeszcze jedno istotne zagadnienie. To właśnie wspomniane wyżej scenariusze przyszłości dają możliwość optymalnej eksploracji wariantów i kierunków rozwoju rzeczywistości.

Scenariusze w planowaniu strategicznym w różnych organizacjach wykorzystywane są praktycznie od lat 60. ubiegłego wieku ale najbardziej istotne jest ponowne ich odkrycie i zrozumienie, że rezultatem ich pracy jest elastyczna, rezyliencyjna (sprężysta) strategia, która najbardziej przystawać będzie do dzisiejszych, trudnych czasów.

Proces ten przesądza o sukcesie lub porażce, zarówno w perspektywie krótko, jak i długofalowej, a ponieważ tylko pozornie jest łatwy i prosty, biznes roi się od osób, którym wydaje się, że posiadają w tym doświadczenie. Trudno jest znaleźć dobrych ekspertów, którzy w praktyce potrafią profesjonalnie opracowywać i kształtować strategie i scenariusze przyszłości, jeszcze ciężej jest budować kulturę organizacyjną.

Parafrazując zatem stwierdzenie Petera Druckera, powiedziałabym dziś raczej, że: „kultura i strategia powinny zjeść razem kolację, układając scenariusze przyszłości”.

Źródło: Wprost