Syndrom dwulicowego lidera. „Pracownicy nie wiedzą, czego mogą się spodziewać”

Liderzy biznesu mierzą się dziś z fundamentalnym wyzwaniem – jak pozostać elastycznym i efektywnym w działaniu, a jednocześnie autentycznym i spójnym w relacjach? Opisane w podręcznikach tradycyjne style i modele przywództwa, nie do końca odpowiadają na realia współczesnego zarządzania. Aktualnie organizacje potrzebują nowego, praktycznego podejścia, które koncentruje się nie tylko na wynikach ale jednoczesnym budowaniu zaufania, które wzmacniać powinno efektywność.

Czy wiesz, że tylko 23 proc. pracowników na świecie jest zaangażowanych w swoją pracę? A pozostali…? Przychodzą, bo muszą. Gdyby mieli wystarczająco dużo pieniędzy, najprawdopodobniej wcale by nie pracowali. Wypełniają obowiązki, ale ich myśli są gdzie indziej. Niejednokrotnie zaczynają dzień z ciężarem frustracji i emocjonalnego wypalenia. To ci, którzy już w poniedziałek marzą o weekendzie, zerkają nerwowo na zegarek i odliczają godziny do końca pracy. Nikt nie pyta ich o zdanie. Z biegiem czasu narasta w nich poczucie, że ich praca nie ma znaczenia. Przestają się starać. Nawet jeśli kiedyś wykazywali inicjatywę i mieli pomysły na zmiany czy rozwój, nie zawsze spotykali się z zainteresowaniem ze strony przełożonych.

A przecież krytyka obecnego stanu rzeczy, połączona z propozycjami rozwiązań, to ważny sygnał, że komuś wciąż zależy.

Tylko najlepsi liderzy potrafią to dostrzec, właściwie wychwycić i odpowiednio zinterpretować. Gdy tak się nie dzieje, pracownicy zaczynają działać automatycznie, z przekonaniem, że to, co robią, niewiele wnosi ani do firmy, ani do ich własnego rozwoju. Emocjonalnie są już poza organizacją. Pracują tylko po to, by zarabiać i móc żyć naprawdę — ale dopiero po godzinach.

Z raportu Gallup State of the Global Workplace 2024, opartego na danych zebranych w 2023 roku, wynika, że aż 77 proc. pracowników na świecie funkcjonuje na granicy obojętności, zmęczenia lub biernego poddania się rutynie. W latach 2022 i 2023 poziom zaangażowania utrzymywał się na tym samym poziomie (21 proc.), natomiast w najnowszym raporcie odnotowano wzrost do 23 proc., co — paradoksalnie — stanowi najwyższy wynik w historii tego badania.

Raport Gallupa to jedno z najbardziej kompleksowych i miarodajnych badań globalnego rynku pracy, pozwalające śledzić zarówno światowe, jak i regionalne trendy w zakresie zaangażowania oraz dobrostanu pracowników.

W edycji z 2023 roku przebadano ponad 122 000 pracowników z 160 krajów, reprezentujących różne branże, sektory i poziomy stanowisk. Badanie ma charakter anonimowy — respondenci nie są identyfikowani z konkretnymi firmami, a ich odpowiedzi koncentrują się na doświadczeniu zawodowym, odczuwanym dobrostanie, stylach zarządzania i poziomie zaangażowania.

Dzięki temu zebrane dane nie mają charakteru wewnętrznych audytów pracowniczych, lecz odzwierciedlają rzeczywiste globalne nastroje i potrzeby pracowników.

Dlaczego tak wysoki odsetek pracowników czuje się dziś wypalonych i obojętnych wobec swojej pracy? W Instytucie Gallupa przekonują, że o ile wynagrodzenie i warunki pracy nie zaliczają się do nieistotnych, to jednak prawdziwe zaangażowanie rozpoczyna się, gdy pojawia się zaufanie, autonomia i sens. Te wartości buduje lider, a nie system świadczeń. Aż 70 proc. różnic w poziomie zaangażowania między zespołami zależy od jakości przywództwa – ten wniosek wybrzmiewa w raporcie bardzo mocno, także w kontekście różnic pokoleniowych i oczekiwań młodszych pracowników. Innymi słowy dzisiejsze organizacje nie potrzebują liderów, którzy wydają polecenia zza biurka i rozliczają tabelki w Excelu.

Potrzebują tych, którzy budują relacje, potrafią słuchać i być blisko, rozumiejąc emocje i potrzeby ludzi. Potrzebują liderów, którzy nie tylko „dowożą” cele, ale potrafią wspierać rozwój i budować poczucie sensu w pracy. W tym kontekście ujawnia się niebezpieczne zjawisko, które określam mianem syndromu dwulicowego lidera.

Syndrom dwulicowego lidera — kiedy elastyczność przestaje być wartością

W wyniku przeprowadzonych badań własnych, przedstawionych w książce „Trust in Leadership in the International Context of Enterprise Organizational Culture. Theoretical and Empirical Analysis” (2024), formułuję i opisuję autorskie pojęcie syndromu dwulicowego lidera — zjawiska, które coraz częściej obserwuje się, w szczególności w środowiskach międzynarodowych. Odnosi się ono do zagrożeń wynikających z nadmiernej i niespójnej elastyczności w zarządzaniu, które mogą znacząco wpływać na poziom zaufania oraz efektywność zespołu. To sytuacja, w której lider — próbując sprostać różnym oczekiwaniom — stosuje wiele odmiennych stylów zarządzania, w zależności od tego, z kim i w jakim kontekście pracuje.

W teorii taka postawa uchodzi za elastyczność i wielu liderów próbuje się do niej dostosować.

W praktyce jednak może być odbierana jako brak spójności, nieszczerość, a nawet manipulacja. Pracownicy nie wiedzą, czego mogą się spodziewać. Tracą poczucie bezpieczeństwa, a w efekcie — także zaufanie. A bez zaufania nie ma prawdziwego zaangażowania. Wspólną cechą dobrego przywództwa jest umiejętność budowania zaufania, co może być jednym z najważniejszych elementów budowania sukcesu organizacji.

Jakie zatem podejście może dziś realnie odbudowywać zaufanie i przywrócić sens przywództwu? Nie rezygnacja z elastyczności, ale zakotwiczenie jej w wartościach, czyli wybór jednego, spójnego stylu zarządzania, który oparty jest na zaufaniu, przejrzystości i konsekwencji. Stylu, który jest znany zespołowi, akceptowany i — co ważne — autentyczny. Tego typu podejście sprawia, że elastyczność przestaje być przejawem braku spójności, a staje się świadomym narzędziem zarządzania — wzmacniającym kulturę organizacyjną opartą na wzajemnym zaufaniu i budowaniu długofalowych relacji.

Okazuje się bowiem, że liderzy, którzy stosują style zarządzania, które zostały sklasyfikowane jako mniej efektywne, zwiększają sprzedaż i zyski, pod warunkiem, że jednocześnie istnieje wzajemne zaufanie między liderami a pracownikami.

Tego typu działanie to także odpowiedź na potrzeby pokoleń – millenialsów i generacji Z – które chcą współpracować z liderem na bazie partnerstwa. Liderzy starego typu rozmawiają o pracownikach, lecz rzadko z nimi. Zamiast przekazywać szczerą informację zwrotną, unikają bezpośrednich rozmów, ukrywając się za strukturą hierarchiczną i formalnymi pozorami. Tymczasem liderzy nowej ery koncentrują się na budowaniu zaufania poprzez autentyczne relacje. Są obecni i uważni. Tego rodzaju liderzy przyciągają osoby, które będą wspierać organizację i jej rozwój.